Führung heißt manchmal, gegen den Strom zu schwimmen

Im Laufe meines Berufslebens hatte ich die Möglichkeit, in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen zu arbeiten. Diese Vielfalt an Erfahrungen hat meinen Blick auf Führung, Verantwortung und den Umgang mit Menschen nachhaltig geprägt. Eine Begebenheit aus dieser Zeit ist mir bis heute besonders präsent.

Vor etwa 15 Jahren war ich Abteilungsleiter in einem großen internationalen Unternehmen – verantwortlich für rund 120 Mitarbeiter. Eines Tages landete bei mir ein Mitarbeiter, den ich damals scherzhaft als „Wanderpokal“ bezeichnete. Er war etwas über 50, hatte psychische Probleme und war zuvor bereits durch mehrere Werke und Abteilungen „gereicht“ worden. Irgendwann war er bei mir angekommen.

Zunächst versuchte ich, ihn ganz klassisch im Fertigungsprozess einzusetzen. Doch schnell wurde klar: Das funktionierte nicht. Nicht, weil er nicht wollte – im Gegenteil. Er wollte. Aber er konnte nicht. Seine psychischen Erkrankungen und der damit verbundene Konsum schwerer Psychopharmaka setzten ihm klare Grenzen.

Anstatt darauf mit Sanktionen oder weiterer „Durchreichung“ zu reagieren, entschied ich mich für einen anderen Ansatz: Prävention statt Reaktion. Ich nahm ihn aus dem direkten Fertigungsprozess heraus und stellte ihn gemeinsam mit einem zweiten Mitarbeiter auf eine neue Aufgabe ab. Dieser Kollege war technisch exzellent, hatte aber seine Schwierigkeiten in der Teamintegration.

Die beiden analysierten Aufzeichnungen von Schlüsselanlagen, mit dem Ziel, frühzeitig Hinweise auf Wartungsbedarf und potenzielle Qualitätsprobleme zu erkennen. Das Ergebnis war beeindruckend:

Die Anlagenverfügbarkeit stieg signifikant, die Produktivität verbesserte sich und als Nebeneffekt sanken Nacharbeit, Ausschuss und Kundenreklamationen deutlich.

Ein Top-Kunde zeichnete uns später sogar als besten Lieferanten mit dem geringsten Reklamationsanteil aus – und das in einem Umfeld mit zahlreichen Wettbewerbern.

Doch wirtschaftlicher Erfolg schützt nicht vor Neid. Oder vor Ideologie.

Ein Ersatzbetriebsrat, der selbst im Schichtbetrieb arbeitete, beschwerte sich bei seinem Freund, dem Betriebsratsobmann. Sein Vorwurf: Es sei ungerecht, dass dieser Mitarbeiter „besser gestellt“ sei als andere.

Kurz darauf standen der örtliche Betriebsrat und ein HR-Vertreter bei mir im Büro. Ihre Frage war bemerkenswert offen: Warum ich mir diesen „Mehraufwand“ mit dem Mitarbeiter überhaupt antue. Man sei gerne bereit, mich zu unterstützen, falls ich ihn „loswerden“ wolle.

Ich erklärte ruhig, dass der Mitarbeiter zwar in der Produktion nicht einsetzbar sei, aber durch seine Tätigkeit in der Prozessanalyse einen messbaren wirtschaftlichen Beitrag leiste. Unsere Abteilung liege konstant über den Zielvorgaben, seine Kosten trügen sich selbst.

Und dann fügte ich hinzu, was mir persönlich wichtig war: Dass ein großes Unternehmen aus meiner Sicht auch eine soziale Verpflichtung habe, Menschen mitzunehmen, die nicht in jedes Standardraster passen.

Sie nahmen es zur Kenntnis. Und gingen.

Ab diesem Moment hatte sie jedoch ein neues Zielobjekt: mich.

Ein mir wohlgesonnener Betriebsrat warnte mich später vertraulich, dass in Betriebsratssitzungen massiv gegen mich opponiert werde. Ich solle aufpassen.

Diese Geschichte hat mir eines sehr deutlich gezeigt:

Führung bedeutet nicht nur, Kennzahlen zu erfüllen. Führung heißt manchmal, Entscheidungen zu treffen, die unbequem sind. Für andere – und am Ende auch für einen selbst.

Aber echte Verantwortung endet nicht dort, wo es schwierig wird. Sie beginnt genau dort.

Rund ein Jahr später war ich nicht mehr in diesem Unternehmen.

Halb gewollt. Halb gemobbt.

Die Abteilung performte.
Die Kunden waren zufrieden.
Die Kennzahlen stimmten.

Was nicht passte, war meine Haltung

Viele Unternehmen reden über Werte, Diversity und soziale Verantwortung.

Solange sie nichts kosten.
Solange sie niemanden stören.
Solange sie keine bestehenden Machtgefüge infrage stellen.

Rückblickend war es keine Niederlage. Es war der Preis für eine Haltung. Für die Überzeugung, dass Führung mehr ist als das Durchsetzen von Gleichbehandlung auf dem Papier. Dass echte Fairness bedeutet, Menschen unterschiedlich zu behandeln, damit sie überhaupt eine Chance haben, ihren Beitrag zu leisten.

Ich habe das Unternehmen verlassen – aber nicht meine Werte.

Und genau diese Erfahrung hat mich gelehrt:

Manchmal kostet es etwas, Mensch zu bleiben.

Aber es kostet sehr viel mehr, es nicht zu tun.

 

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