Make-or-Buy – Strategische Entscheidung zwischen eigener Fertigung und Fremdvergabe

Die Make-or-Buy-Entscheidung gehört zu den zentralen strategischen Fragestellungen im Produktions- und Operations Management. Sie bestimmt, ob ein Produkt, eine Komponente oder eine Leistung intern gefertigt („Make“) oder extern bezogen („Buy“) wird.

Diese Entscheidung hat weitreichende Auswirkungen auf:

  • Kostenstruktur
  • Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
  • Qualität und Liefersicherheit
  • Know-how-Schutz
  • Abhängigkeiten in der Lieferkette
  • langfristige Wettbewerbsfähigkeit

Make-or-Buy ist daher keine rein kaufmännische Entscheidung, sondern ein interdisziplinäres Thema, das Produktion, Qualität, Einkauf, Logistik, Technik, Risiko- und Strategiemanagement verbindet.

1. Eigene Fertigung („Make“) vs. Fremdvergabe („Buy“)

Eigene Fertigung (Make)

Typische Vorteile:

  • Volle Kontrolle über Prozesse, Qualität und Termine
  • Schutz von Kernkompetenzen und Know-how
  • Höhere Flexibilität bei Änderungen
  • Schnelleres Reagieren auf Störungen oder Sonderbedarfe
  • Bessere Integration in bestehende Produktionssysteme

Typische Nachteile:

  • Hohe Fixkosten (Personal, Maschinen, Infrastruktur)
  • Investitionsbedarf
  • Auslastungsrisiko
  • Höherer Management- und Koordinationsaufwand

Eigene Fertigung ist besonders sinnvoll bei:

  • strategisch wichtigen Komponenten
  • hohen Qualitäts- oder Sicherheitsanforderungen
  • starkem Produkt- oder Prozess-Know-how
  • sensiblen Technologien
  • stabilen oder gut planbaren Volumina

Fremdvergabe (Buy)

Typische Vorteile:

  • Geringere Fixkosten
  • Nutzung von Skaleneffekten beim Lieferanten
  • Schnellere Kapazitätsanpassung
  • Reduzierter Investitionsbedarf
  • Fokus auf Kernkompetenzen

Typische Nachteile:

  • Abhängigkeit vom Lieferanten
  • Eingeschränkte Transparenz
  • Risiko bei Lieferausfällen
  • Längere Reaktionszeiten
  • Know-how-Abfluss möglich

Fremdvergabe ist sinnvoll bei:

  • Standardteilen oder -prozessen
  • schwankenden Bedarfen
  • fehlendem internem Know-how
  • geringer strategischer Bedeutung
  • hohen Investitionshürden

2. Abhängigkeiten von Lieferanten

Ein zentrales Risiko der Buy-Strategie ist die Lieferantenabhängigkeit.

Kritische Fragestellungen:

  • Gibt es alternative Lieferanten?
  • Wie hoch ist die Wechselbarriere?
  • Wie stabil ist die finanzielle Situation des Lieferanten?
  • Wo befindet sich der Lieferant (Geo-Risiken)?
  • Wie transparent sind Prozesse und Kapazitäten?

Typische Risiken:

  • Lieferausfälle
  • Qualitätsprobleme
  • Preiserhöhungen
  • politische oder logistische Störungen
  • Verlust von Verhandlungsmacht

Praxisansatz:

  • Single Sourcing bewusst entscheiden
  • Dual / Multiple Sourcing prüfen
  • Lieferanten strategisch bewerten
  • Kritische Teile identifizieren (ABC / XYZ / Risikoanalyse)

3. Know-how-Schutz als Entscheidungsfaktor

Ein oft unterschätzter Aspekt der Make-or-Buy-Entscheidung ist der Schutz von Know-how.

Risiken bei Fremdvergabe:

  • Abfluss von Prozess- und Produktwissen
  • Nachbau oder Wettbewerb durch Lieferanten
  • Abhängigkeit von externem Spezialwissen
  • Verlust interner Kompetenz über die Zeit

Leitfragen:

  • Ist das Bauteil oder der Prozess wettbewerbsdifferenzierend?
  • Enthält er unternehmensspezifisches Know-how?
  • Ist das Wissen schwer oder leicht imitierbar?

Grundsatz:

Alles, was Kernkompetenz ist oder zur Differenzierung beiträgt, sollte kritisch auf „Make“ geprüft werden.

4. Kostenbetrachtung – mehr als nur Stückkosten

Eine reine Betrachtung der Stückkosten greift bei Make-or-Buy zu kurz.

Ganzheitliche Kostenbetrachtung („Total Cost of Ownership“):

Make-Kosten:

  • Investitionen (CAPEX)
  • Fixkosten (Personal, Abschreibung, Energie)
  • Variable Kosten
  • Rüst-, Stillstands- und Ausschusskosten
  • Instandhaltung
  • Overhead

Buy-Kosten:

  • Einkaufspreis
  • Transport- und Logistikkosten
  • Qualitätskosten (Prüfung, Reklamationen)
  • Bestandskosten
  • Koordinations- und Administrationsaufwand
  • Risiko- und Ausfallkosten

Erst die Gesamtkosten über den Lebenszyklus liefern eine belastbare Entscheidungsgrundlage.

5. Risikobetrachtung und Resilienz

Make-or-Buy ist immer auch eine Risikomanagement-Entscheidung.

Typische Risiken:

  • Kapazitätsengpässe
  • Technologischer Wandel
  • Lieferkettenunterbrechungen
  • Fachkräftemangel
  • regulatorische Änderungen

Resiliente Entscheidungen berücksichtigen:

  • Krisenszenarien
  • Redundanzen
  • Wiederanlaufzeiten
  • Flexibilität der Wertschöpfung
  • Notfallstrategien

In vielen Fällen entstehen Hybridlösungen:

  • Grundlast intern, Spitzen extern
  • Kritische Komponenten intern, Standardteile extern
  • Anlaufphase intern, Serienfertigung extern

6. Make-or-Buy als dynamischer Prozess

Eine wichtige Erkenntnis:

Make-or-Buy ist keine einmalige Entscheidung.

Veränderungen in:

  • Technologie
  • Volumen
  • Markt
  • Regulierung
  • Kostenstruktur

können eine Neubewertung erforderlich machen.

Best Practice:

  • regelmäßige Überprüfung kritischer Make-or-Buy-Entscheidungen
  • Integration in Strategie-, Risiko- und Investitionsprozesse

Fazit

Die Make-or-Buy-Entscheidung ist ein zentrales Steuerungsinstrument im Production Management. Sie beeinflusst Kosten, Qualität, Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit gleichermaßen.

Erfolgreiche Unternehmen:

  • betrachten Make-or-Buy ganzheitlich
  • berücksichtigen Kosten, Risiken und Know-how
  • treffen bewusste, überprüfbare Entscheidungen
  • passen ihre Strategie an veränderte Rahmenbedingungen an

Make-or-Buy ist damit kein reines „Kostenproblem“, sondern eine strategische Gestaltungsaufgabe der industriellen Wertschöpfung.

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✅ Make-or-Buy-Checkliste

Eigene Fertigung vs. Fremdvergabe

1. Ausgangslage & Abgrenzung

  • ☐ Produkt / Baugruppe / Prozess eindeutig definiert
  • ☐ Make-or-Buy-Entscheidung erforderlich (Neu, Änderung, Re-Bewertung)
  • ☐ Strategische Bedeutung eingeschätzt
  • ☐ Betroffene Bereiche identifiziert (Produktion, Einkauf, Qualität, Entwicklung, Logistik)

2. Strategische Relevanz

  • ☐ Bestandteil der Kernkompetenz?
  • ☐ Wettbewerbsdifferenzierend?
  • ☐ Einfluss auf Produktqualität oder Produktsicherheit?
  • ☐ Know-how kritisch für das Unternehmen?
  • ☐ Langfristige Bedeutung für den Markt?

3. Technische Machbarkeit (Make)

  • ☐ Prozess intern beherrschbar?
  • ☐ Benötigte Technologien vorhanden oder beschaffbar?
  • ☐ Maschinenkapazität ausreichend?
  • ☐ Personal verfügbar und qualifiziert?
  • ☐ Qualitätsanforderungen intern sicherstellbar?

4. Lieferantenbewertung (Buy)

  • ☐ Geeignete Lieferanten verfügbar?
  • ☐ Lieferantenkapazität ausreichend?
  • ☐ Qualität und Prozessfähigkeit nachgewiesen?
  • ☐ Liefertreue historisch stabil?
  • ☐ Technisches Know-how vorhanden?

5. Kostenbetrachtung (Total Cost of Ownership)

  • ☐ Investitionskosten (Make) bewertet
  • ☐ Fixkosten berücksichtigt
  • ☐ Variable Kosten ermittelt
  • ☐ Logistik- & Bestandskosten berücksichtigt
  • ☐ Qualitätskosten bewertet
  • ☐ Koordinations- & Administrationskosten berücksichtigt
  • ☐ Vergleich Make vs. Buy über Lebenszyklus

6. Risikoanalyse

  • ☐ Lieferausfallrisiko bewertet
  • ☐ Abhängigkeit von Single Source bewertet
  • ☐ Geopolitische Risiken berücksichtigt
  • ☐ Technologierisiken bewertet
  • ☐ Kapazitätsrisiken bewertet
  • ☐ Notfallstrategien vorhanden

7. Know-how- & IP-Schutz

  • ☐ Enthält Prozess sensibles Know-how?
  • ☐ Risiko des Know-how-Abflusses bewertet
  • ☐ Schutzmaßnahmen definiert (Verträge, Black Boxes)
  • ☐ Langfristige Kompetenzsicherung bedacht
  • ☐ Auswirkungen auf interne Lernkurve bewertet

8. Flexibilität & Resilienz

  • ☐ Volumenschwankungen abbildbar?
  • ☐ Reaktionsfähigkeit bei Änderungen ausreichend?
  • ☐ Wiederanlaufzeit bei Störungen bekannt?
  • ☐ Hybridlösung (Make + Buy) geprüft?
  • ☐ Redundanzen vorhanden?

9. Qualität & Compliance

  • ☐ Qualitätsanforderungen klar definiert
  • ☐ Prüfkonzept vorhanden
  • ☐ Auditrechte geregelt
  • ☐ Produktsicherheitsanforderungen berücksichtigt
  • ☐ ESG- & Nachhaltigkeitsanforderungen geprüft

10. Entscheidung & Dokumentation

  • ☐ Entscheidung Make / Buy / Hybrid getroffen
  • ☐ Entscheidung begründet dokumentiert
  • ☐ Freigabe durch Management erfolgt
  • ☐ Risiken und Maßnahmen dokumentiert
  • ☐ Review-Termin festgelegt

11. Umsetzung & Monitoring

  • ☐ Umsetzungsplan erstellt
  • ☐ KPIs definiert (Kosten, Qualität, Liefertreue)
  • ☐ Regelmäßige Überprüfung vorgesehen
  • ☐ Lessons Learned dokumentiert
  • ☐ Re-Make-or-Buy bei Änderungen vorgesehen

 

Make-or-Buy-Entscheidungen sind keine reinen Kostenentscheidungen. Sie bestimmen, wo Wertschöpfung entsteht, welches Know-how im Unternehmen bleibt und wie resilient ein Produktionssystem aufgestellt ist.

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Make-or-Buy im Kontext von ESG, CSRD & Lieferkettensorgfalt

Die klassische Make-or-Buy-Entscheidung hat sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt. Während früher vor allem Kosten, Kapazität und Technik im Fokus standen, spielen heute zunehmend Nachhaltigkeit, Transparenz, Risikomanagement und regulatorische Anforderungen eine zentrale Rolle.

Mit ESG, CSRD und Lieferkettensorgfalt wird Make-or-Buy zu einer Governance- und Verantwortungsthematik entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

1. Warum Make-or-Buy eine ESG-Entscheidung ist

ESG (Environmental, Social, Governance) betrachtet nicht nur die eigene Produktion, sondern die Auswirkungen der gesamten Wertschöpfung.

Eine Make-or-Buy-Entscheidung beeinflusst unmittelbar:

  • Umweltwirkungen (Energie, Emissionen, Ressourcen)
  • soziale Standards (Arbeitsbedingungen, Arbeitssicherheit)
  • Governance-Fragen (Kontrolle, Transparenz, Compliance)

Grundsatz:

Was ausgelagert wird, bleibt trotzdem in der Verantwortung des Unternehmens.

2. Environmental (E) – Umweltwirkungen von Make vs. Buy

Make – eigene Fertigung

  • Direkte Kontrolle über Energieverbrauch, Emissionen und Abfälle
  • Möglichkeit zur Optimierung durch Lean, TPM, Effizienzmaßnahmen
  • Direkte Datenverfügbarkeit für CSRD-Reporting

Risiken:

  • Hoher Energieeinsatz
  • Investitionsbedarf für Umwelttechnik

Buy – Fremdvergabe

  • Umweltwirkungen verlagern sich zum Lieferanten
  • Emissionen durch Transport steigen
  • Abhängigkeit von Umweltstandards des Lieferanten

ESG-relevante Fragen:

  • Welche Energiequellen nutzt der Lieferant?
  • Wie hoch ist der CO₂-Fußabdruck der bezogenen Teile?
  • Sind Umweltauflagen eingehalten?

➡ CSRD-relevant: Scope-3-Emissionen

3. Social (S) – soziale Verantwortung in der Lieferkette

Make-or-Buy beeinflusst:

  • Arbeitsbedingungen
  • Arbeitssicherheit
  • Qualifikation
  • Mitbestimmung
  • faire Entlohnung

Make

  • Direkter Einfluss auf Arbeitsbedingungen
  • Schulung und Qualifizierung intern steuerbar
  • Höhere soziale Verantwortung im eigenen Werk

Buy

  • Soziale Risiken beim Lieferanten
  • Gefahr von:
    • schlechten Arbeitsbedingungen
    • Sicherheitsmängeln
    • Kinder- oder Zwangsarbeit (je nach Region)

➡ Lieferkettensorgfaltspflicht:

Unternehmen müssen soziale Risiken identifizieren, bewerten und minimieren – unabhängig davon, ob die Leistung intern oder extern erbracht wird.

4. Governance (G) – Kontrolle, Transparenz & Compliance

Make-or-Buy hat direkten Einfluss auf Governance-Strukturen:

Make

  • Volle Transparenz über Prozesse und Daten
  • Klare Verantwortlichkeiten
  • Einfache Auditierbarkeit

Buy

  • Abhängigkeit von Lieferanteninformationen
  • Erhöhter Dokumentations- und Auditaufwand
  • Vertragliche Absicherung notwendig

Governance-Fragen:

  • Sind Auditrechte vertraglich geregelt?
  • Sind ESG-Anforderungen Bestandteil der Lieferverträge?
  • Gibt es Eskalationsmechanismen bei Verstößen?

5. CSRD – Reporting-Pflichten als Entscheidungskriterium

Die CSRD verpflichtet Unternehmen zur transparenzpflichtigen Offenlegung von:

  • Umweltwirkungen
  • sozialen Risiken
  • Governance-Strukturen
  • Risiken entlang der Wertschöpfungskette

Make-or-Buy im CSRD-Kontext:

  • Eigene Fertigung → bessere Datenqualität
  • Fremdvergabe → erhöhte Abhängigkeit von Lieferantendaten
  • Unvollständige Lieferantendaten = Reporting-Risiko

➡ Make-or-Buy beeinflusst damit direkt:

  • Datenverfügbarkeit
  • Datenqualität
  • Reporting-Aufwand
  • Prüfungssicherheit

6. Lieferkettensorgfalt – Verantwortung endet nicht am Werkstor

Unabhängig von nationalen Umsetzungen gilt der Grundsatz:

Unternehmen tragen Verantwortung für menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken entlang ihrer Lieferkette.

Relevante Make-or-Buy-Fragen:

  • Ist der Lieferant risikobehaftet (Region, Branche)?
  • Gibt es Alternativen?
  • Wie hoch ist die Abhängigkeit?
  • Welche Präventionsmaßnahmen sind möglich?

Typische Maßnahmen:

  • Lieferantenkodex
  • Audits & Bewertungen
  • Schulungen
  • Eskalations- und Abhilfemaßnahmen

7. Make-or-Buy als Risikomanagement-Entscheidung

Make-or-Buy ist heute eng mit:

  • Lieferkettenresilienz
  • ESG-Risiken
  • Reputationsrisiken
  • Compliance-Risiken

verknüpft.

Resiliente Entscheidungen berücksichtigen:

  • ESG-Risiken gleichrangig zu Kosten
  • Abhängigkeiten bewusst steuern
  • kritische Wertschöpfung intern absichern
  • hybride Modelle nutzen

8. Praxisleitlinien für ESG-konforme Make-or-Buy-Entscheidungen

Bewährt haben sich:

  • ESG-Kriterien als festen Bestandteil der Make-or-Buy-Bewertung
  • Risiko-Scoring für Lieferanten
  • Integration in CSRD-Wesentlichkeitsanalyse
  • regelmäßige Neubewertung
  • Dokumentation der Entscheidung

 

Fazit

Make-or-Buy ist heute mehr als eine Kosten- oder Kapazitätsfrage.

Es ist eine strategische ESG-Entscheidung, die Auswirkungen auf:

  • Nachhaltigkeit
  • Transparenz
  • Resilienz
  • Reputation
  • regulatorische Sicherheit

hat.

Unternehmen, die Make-or-Buy ganzheitlich betrachten, schaffen:

  • robuste Wertschöpfung
  • bessere ESG-Performance
  • höhere Zukunftsfähigkeit